幸运飞艇在线预测

中文
English

转发:学习潍柴精神|谭旭光的关键一招,让潍柴不断突围

发布时间:2019-01-25 15:40:42 浏览次数:

摘要: 改革开放是决定当代中国命运的关键一招。于国家民族而言如此,于企业而言亦是如此。 从一个濒临破产的地方国企,到中国内燃...
        改革开放是决定当代中国命运的“关键一招”。于国家民族而言如此,于企业而言亦是如此。
        从一个濒临破产的地方国企,到中国内燃机行业的龙头企业,再到一家在全球具有较强影响力的汽车及装备制造集团,“潍柴奇迹”创造的背后,离不开潍柴人敢改敢闯的强大基因。
         可以说,改革是潍柴不断突围、破冰前行的关键之举。翻开潍柴的发展史,我们看到,每当潍柴遇到机制障碍、瓶颈制约、发展困局时,谭旭光总是带领潍柴人,运用改革思维,创新办法破难题、清障碍。正是一次次改革上的主动出击,彻底改变了这个传统国企的发展命运。
        在发展进入新时代、全面深化改革进入新阶段的大背景下,潍柴敢为人先、一往无前的改革精神值得全市企业和其他行业学习借鉴。
        只有改才有出路——“扭亏首先要扭精神状态和思想观念”与“不换思想就换人”
        制度的变革是企业最深层次的变革,能否解放思想、打破体制束缚,永葆组织活力,决定了企业的发展命运。
        看潍柴今日的辉煌,很难想象它20年前曾一度濒临破产。1998年,我国从计划经济向市场经济转轨已进入深水区,大批国企因无法适应,陷入亏损,中国国企改革的大幕拉开。潍柴也裹挟在其中:一万多名职工6个月未发工资,账面资金仅剩8万元,内外债3亿多元,管理混乱,人心涣散……
        怎样才能“活”下去?生死存亡的危急关头,年仅37岁的谭旭光临危受命后发出了改革的呐喊:“不改革,潍柴只有死路一条!只有改才有出路。”
        如何改?“扭亏首先要扭精神状态和思想观念。”谭旭光有自己的分析,如果干部的观念陈旧,就无法领导出一个先进企业,这样的企业就没有希望;企业没有一个竞争环境,就无法调动每一个职工的积极性,就会阻碍生产力的发展。
于是,潍柴的改革,以一场思想观念的革新为开场白。谭旭光向全体员工作出“约法三章”的承诺:坚持原则,敢抓敢管,不做老好人,不当太平官;扑下身子,真抓实干,为企业干实事,为职工办好事;以身作则,清正廉洁,要求职工做到的我们首先做到,不允许职工做的我们坚决不做。 
        短短的72字,像一个宣言,拉开了潍柴改革爬坡的序幕。
        “约法三章”因为付诸实际行动而有了旺盛的生命力和感召力。谭旭光是最先执行者,他扑下身子为员工做的第一件实事,就是偿还拖欠员工6个月的工资。与现在银行围着潍柴转的境况不同,当时银行对潍柴是唯恐避之不及。谭旭光在银行门口等了行长一整天,费尽口舌终于贷了1000万元给员工发工资。在后来的改革中,全厂有20多名中层以上领导干部的亲友下岗,但没有一个人说情,更没有一个人做手脚。

        领导班子用实际行动践行了“约法三章”,为职工做出表率,因而也得到了干部职工的支持。“约法三章”,重振了领导干部的士气和职工的信心,成为后来潍柴的立企之本,始终约束、激励、凝聚着每一个管理者。
        改革,只有触动深层次问题和矛盾,才能真正实现凤凰涅槃、浴火重生。“约法三章”之后,谭旭光很快瞄准了内部机制之弊:人浮于事,管理混乱,1个人的活3个人干,3个人的饭5个人吃。就此,潍柴启动定岗、定编、定员的“三定”改革,人事、用工、分配“三项制度”改革。
        在这场“硬碰硬”的改革中,潍柴直属单位从53个减少到10个,干部由750人减到219人,在岗职工总数由13600人减至8000人。谭旭光将这一措施比作“拆庙搬神”:庙不拆,神就请不走。人员、机构的裁减,不只是身躯的改变,最关键的是让“市场的基因”深入了人心,改变了职工的观念和思维模式。
        改革,是观念的大撞击、利益的大调整,每一步都充满着矛盾和艰辛。当时的潍柴铸锻厂,改革力度最大,裁撤冗员最多。时任厂长徐宏感叹,每次缩编都筋疲力尽,还要面对人身威胁,是在“扛着铡刀搞改革”。
        改革再难也要改!“必须切实转变观念,不换思想就换人,这一点坚定不移。”于是,抓产品质量、抓售后服务,治浪费腐败、治办事拖沓,一厂级领导5分钟内被“决定”罢免,一滋事干部当天被开除,一年时间,上百人因产品质量问题下课……
        鸡蛋从外打破是食物,从内打破则是新生命的开始。经过“约法三章”“三定”改革、“三项制度”改革后的潍柴脱胎换骨,1998年当年实现扭亏为盈。潍柴“活”过来了!
        “迎着矛盾上,立竿见影地撞击和解决矛盾,这是国企改革获得成功的关键。”谭旭光直言不讳地表示:也没什么太多新鲜的东西,只是我们敢于走革新之路,敢于一切从领导者自身做起,敢于把每件事情都认认真真的做到位,所以也就成功了。
        只有闯才有新路——“不是我胆大,这是一个担当和责任的问题。当一个人什么杂念都没有的时候,就会把个人荣辱安危置之度外,变得无所畏惧,就一定能干出很精彩的结果来。”
        只有接轨市场,企业才能长存。谭旭光作为改革的拓荒者,二十年前就率先带领潍柴完成了国企市场化改革,成为国企改革的先行者和成功典范之一。
“企业想要做大做强,通过单一产业肯定不行,甚至通过单一市场也会有欠缺。”在潍柴脱困后,谭旭光并没有抱残守缺,敏锐地意识到进行体制改革、构筑现代企业制度的重要性。

        体制改革怎么改?“只有闯才有新路。”潍柴提出了“多方位吸纳社会资金,打破单一国有资本构成格局,实现投资主体多元化”的企业发展战略,企业由此拉开了产权改革的序幕。
        2002年,潍柴创造性地实施了“三三制”产权改革,即将占企业资产三分之一的高速机业务剥离出来,成立潍柴动力股份有限公司,并运作在香港上市;占三分之一的中速机业务和职工留在原有集团,形成国内最具竞争力的船舶动力和发电设备生产基地;其余三分之一非主营业务全部推向市场。
        这一改革,在今天看来依然超前。聚焦主业,剥离辅业,轻装上阵,潍柴大步迈向市场。2002年行业内率先通过混改成立潍柴动力,引入境内外战略投资者,推行核心人员持股,并于2004年在香港上市,成为我国内燃机行业首家在港上市公司,一步打通国际化道路,并为潍柴走进资本市场完成了铺垫。这些深刻的体制变革,让潍柴进入了“起飞”轨道。
        借助资本和市场的力量,潍柴迅速开展产业投资,完善产业链,加快实施了一系列战略扩张举措。其中对潍柴乃至行业影响最为深远的就是重组湘火炬。2005年,潍柴10.2338亿元并购湘火炬,整合了中国重卡的黄金产业链。2007年,潍柴动力吸收合并湘火炬,由H股回归A股,开创了资本市场上的“潍柴模式”,被誉为中国资本市场全流通背景下最具创新价值的第一并购案例。通过实施产品经营与资本运营“双轮驱动”,潍柴从一家单一的发动机企业发展为拥有多条整车整机黄金产业链、在国内外有重要影响力的汽车及装备制造集团;通过跨国并购博杜安、法拉帝、凯傲集团及林德液压的“欧洲三部曲”,以及美国德马泰克和PSI公司的“北美二重奏”,企业国际化发展迈入新征程。
        潍柴的改革是层次分明、思路清晰的,不是为了改革而改革,而是先围绕生存再实现发展的改革模式。内部管理改革解决了潍柴“活”下去的问题后,潍柴通过产权改革让步履蹒跚、负担沉重的老国企完成了向现代化企业的蜕变。回首20年前的这场改革,仍然让人感慨不已。
        当时的潍柴,体制落后,背着医院、学校、幼儿园等负担,捆绑着10多个与主业不相干的工厂。有人戏称“除了火葬场没有,其余全都有”。职工在这个独立的“小社会”里窝了几十年,剥离辅业,堪比割肉切肤!改革的力度之大、影响之广、阻力之多由此可见一斑。
        唯有经历阵痛,方能破茧成蝶。到2004年,分离改制的10多家工厂全部盈利。时任副厂长的刘祥伍,带着零部件厂800多职工成立盛瑞传动,成功研制出国内首款8挡自动变速器,获国家科技进步一等奖,盛瑞也在新三板上市。
        “20年过来,假设没有那次剥离,我们就没有今天。”回顾那次改革,谭旭光深有感触。2016年,谭旭光应邀到山东某国企介绍经验,讲起这段故事,该企业的高管团队听了面面相觑,坦言不敢这样大力度地改。
        为什么别人不敢改,偏偏谭旭光敢?谭旭光这样回应:“不是我胆大,这是一个担当和责任的问题。有的人不愿意去触碰这个矛盾,我为什么要碰呢?就是要对潍柴负责,对潍柴所有职工负责。当一个人什么杂念都没有的时候,就会把个人荣辱安危置之度外,变得无所畏惧,就一定能干出很精彩的结果来。”
        改革只有进行时没有完成时——“每一次改革的深化,都巩固和拓展了企业的新机制、新理念,让企业的兴奋点更加集中到技术、人才上,集中到坚持不懈打造核心竞争力上。”
        良好的公司治理是基业长青的基本保证。2004年实现香港上市后,潍柴面对的环境变成了世界经济舞台。此时的潍柴,把管理变革的重点转移到引进世界先进管理理念、实行精益管理上来,实现了企业管理的二次变革,走上了内涵式发展的道路。
        20年来,潍柴从未停止对公司治理、集团管控、企业管理等的探索。潍柴动力涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的跨地域、多文化股权结构,实现了公司股权结构的国际化和多元化,为经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这一平台上,潍柴的董事会建设日臻完善。
        集团管控水平的高低决定了其核心竞争力和多业务协调能力的高低。作为一家航母级公司,如何克服“船大难调头”的不利影响?经过多年的经验沉淀,潍柴理顺了总部与各子公司的管理关系,基本架构起以产业为核心,高效率、扁平化的组织结构,在“战略统一、资源共享、独立运营”的原则下,全面放开子公司具体事务,全方位落实子公司的权限,维护其作为独立法人的主体地位,为子公司争取了市场和社会资源,提升了子公司专业化经营能力。
        略懂管理的人都知道,企业越小越好管,反之,规模越大、部门越多越难管。在潍柴这样“恐龙级”的大型企业里,如何管得到一个部门、一个人,管得住一台机器、一个钉子?潍柴探索搭建了跨部门沟通协作的工作平台,以此破解“大企业病”。
        如何将独立的个体黏合起来,有效聚集他们的聪明才智?这是企业管理学最核心的问题。潍柴在企业内部建立起适应市场要求的考评激励机制,每年对干部队伍中前25%的优秀人员实施晋升奖励,对后10%的人员进行降级淘汰,彻底根除了“领导能上不能下、员工能进不能出、收入能高不能低”的国企“通病”。严格考评之下,一位总裁助理有过降职一年的经历,集团党委书记有过被扣发半年工资的“待遇”。同时,以业绩、能力、战略为导向,潍柴建立研发技术、管理专家、工人技师等多个上升通道,为员工搭建起成长平台,为奋斗者创造了良好的成长空间。
        罚起来“从不手软”,让人“肉疼”;奖起来也是“绝不吝啬”,让人“眼红”。严格的管理机制,激发起广大员工干事创业的激情,为潍柴持续发展奠定了坚实基础。
        全面推行WOS潍柴运营模式,以统一的管理秩序和管理语言,解决全球化经营问题;从组织创新到创新生态圈构建,用5年的时间搭建起国内行业最具竞争力的创新机制;2017年,在新兴业务试水股权制改革,激活核心骨干创业激情……
        一路走,一路改;改得坚决,走得更快。改革,贯穿了潍柴20年的发展,也保障了潍柴20年的发展。对此,谭旭光表示:“国企改革只有进行时,没有完成时。每一次改革的深化,都巩固和拓展了企业的新机制、新理念,让企业的兴奋点更加集中到技术、人才上,集中到坚持不懈打造核心竞争力上。”
 
 
编辑:何欣泽
潍坊高新区发布综合整理
 
 

上一个:没有了

联系我们

地址:山东省潍坊市钢厂工业园潍钢东路

邮编:261201

电话:0536-7673880

传真:0536-7677939

Email:sales@wffuren.com

关注特钢